Gestion des conflits : Mieux vaut prévenir que guérir

Les conflits sont la norme : Ils sont à une entreprise ce qu’un imprévu est à l’évènementiel : un élément NA-TU-REL. Quelle entreprise peut sincèrement clamer qu’elle n’a jamais connu de conflits, mineurs ou majeurs ? Aucune.

Les conflits sont la résultante de systèmes complexes réunissant des collaborateurs différents, mus par des intérêts parfois contradictoires et des sensibilités différentes, dans un environnement turbulent, au sens complexe et incertain.

Cela ne doit pas signifier que les conflits doivent être encouragés ni légitimés, ni qu’une entreprise sans conflit est une anomalie. En les considérant, à tort, comme anormaux – hors du champs de la normalité – les conflits sont souvent éludés en amont, mal gérés et ils participent à s’amplifier dans le temps et à en générer de nouveaux.

A chaque fois que j’interviens en entreprise sur la thématique des conflits, j’entends toujours « gestion de conflits ». Certes, la gestion des conflits est primordiale, mais tout autant que les étapes clés qui les précèdent : 1. Reconnaître et identifier. 2. Qualifier. 3.  Analyser. 4. Gérer. Car la meilleure gestion des conflits est celle justement qui permet que ces derniers ne se matérialisent pas : la prévention.

En termes de management, il est fondamental que les dirigeants gardent à l’esprit quatre principes majeurs :

1. Un conflit est un élément naturel au sein d’une organisation qui doit toutefois faire l’objet d’un traitement préventif et curatif aussi rapide qu’efficace.

2. Ce n’est pas le conflit qui pose problème, c’est l’absence de solution pour y faire face et l’absence de process correctifs pour éviter qu’il ne survienne à nouveau.

3. Les conflits ne constituent pas forcément un événement négatif : ils doivent être source d’échange, de discussion, de confrontations d’idées, d’opportunité de croissance, de transformation, de changement et d’amélioration… s’ils sont bien gérés.

4. Les dirigeants constituent un élément clé et incontournable de la gestion des conflits, par leur position hiérarchique, leur rôle de modérateur et d’arbitre.

1. Conflits : De quoi parle-t-on ?

 Un conflit est une situation où il y a une incompatibilité perçue entre les intérêts, les besoins ou les objectifs de deux ou plusieurs parties.

Il convient, à ce stade, de distinguer l’erreur de la faute, et qui constitue l’un des piliers majeurs sur lequel repose la cohérence de votre management et la confiance que vous aurez avec vos collaborateurs.

L’erreur entraîne un acte pédagogique. La faute entraîne un acte d’autorité.

Oscar Wilde définissait l’expérience comme le « nom que les Hommes donnent à la somme de leurs erreurs ». L’erreur fait donc partie intégrante de la dynamique de progression et d’apprentissage de tout individu. Elle est donc « normale » et elle doit donner lieu à réflexion et à enseignements, en considérant bien entendu qu’elle doit ne doit pas être répétée ad vitam et sans conséquence. L’erreur est le plus souvent liée à une incompétence ou à une incompréhension : elle est fondamentalement involontaire et elle nécessite donc une démarche pédagogique d’information, de pratique et de montée en compétences.

2. Les différentes familles de conflit

Chaque conflit étant unique, il est indispensable d’essayer de les regrouper par famille pour mieux les appréhender et en définir des stratégies de résolution spécifiques. Six grandes familles de conflits peuvent être définies.

 Les conflits de tâches : Désaccords sur les objectifs ou les méthodes de travail

Ex. : Deux managers sont en désaccord sur l’organisation interne du travail d’un collaborateur dans la gestion de deux dossiers urgents.

Les conflits d’idées/vision : Le désaccord entre les parties porte sur des points de vue différents, perçus comme opposés.

Ex. : Deux associés sont en désaccord sur la stratégie de gestion de la crise économique (investissement de ressources sur de nouveaux segments vs. Plan de sobriété et de réduction des coûts).

Les conflits de valeurs : Le différend porte sur une idéologie.

Ex. : Un notaire junior refuse de participer à une succession en raison de préoccupations éthiques, tandis que son supérieur la considère comme parfaitement légale et nécessaire pour l’étude.

Les conflits d’intérêts : La divergence porte sur les intérêts de chaque groupe ou personne au sein de l’organisation.

Ex. : Deux associés se disputent sur l’allocation des ressources de l’entreprise, chacun cherchant à favoriser un projet qui lui apporterait plus de revenus, plus de reconnaissance personnelle, ou plus d’intérêts.

Les conflits de personnes : Ils sont issus de réactions d’antipathie, d’incompatibilité de « personnalités ».

Ex. : Deux collaborateurs ne s’entendent pas en raison de personnalités incompatibles, ce qui créé une atmosphère de travail tendue et anxiogène.

Les conflits psychologiques : Un collaborateur est averse au changement, manque de confiance ou est à la recherche d’une stimulation dans son travail.

Ex. : Un collaborateur s’oppose aux changements organisationnels de la direction pour faire face à la crise économique qui frappe son entreprise.

3. Comment reconnaître une situation (pré) conflictuelle ?

Plus la situation conflictuelle sera gérée en amont, plus elle sera résolue rapidement  et efficacement. La reconnaissance d’une situation pré-conflictuelle est donc essentielle.

Si ce n’est toutefois pas chose aisée car les collaborateurs concernés la verbalisent rarement, il existe des signes avant-coureurs qui doivent vous alerter.

Par  exemple :

- Un langage corporel négatif : Évitement du contact visuel, bras croisés, froncements de sourcils, et positions de défense (désynchronisation régulière).

- Des changements de comportement : Mise en retrait, moins de participation et silence inhabituel, oppositions.

- La formation de groupes : Apparition de groupes distincts au sein de l'équipe, signalant une division.

- Une baisse de productivité : Diminution de la motivation et de l'efficacité au travail.

- Plus d’anxiété :Comportements nerveux et évitement des interactions sociales.

- Plus de commentaires et de plaintes :Utilisation de langage émotionnel et expressions de mécontentement.

- Une perte de confiance :Diminution de la confiance entre collègues et envers la direction.

- Une augmentation de l'absentéisme et du turnover :Hausse des maladies et départs fréquents du personnel

4. Le triangle vertueux de la prévention des conflits

Trois facteurs clés de succès sont essentiels pour prévenir les conflits et/ou limiter leur portée.

Le premier concerne la communication, qui doit être ouverte, régulière et sincère. La communication et l’écoute constituent deux vecteurs essentiels de prévention des conflits car ils inscrivent les relations professionnelles dans un contexte d’expression et de dialogue, et les collaborateurs savent qu’en cas de doute ou de désaccord, ils pourront s’exprimer librement et disposer d’une écoute qualitative.

Le deuxième concerne l’existence de procédures claires et des rôles bien définis en interne. Le flou, l’imprécision, les non-dits constituent le pire ennemi du dirigeant et d’une entreprise car ils facilitent et propagent les conflits. Encadrer en amont les discussions et les oppositions, en établissant des règles claires et partagées en matière d’expression des doutes, de remontées des oppositions permet de sécuriser les échanges sur le fond et sur la forme, dans un cadre approprié, sans entraver la libre expression de chacun.  

Le troisième concerne l’instauration d’un climat de travail positif et collaboratif. La culture interne de l’entreprise doit être tournée vers le participatif, le collaboratif et la réussite collective. La confiance doit être le fil rouge qui unit tous les collaborateurs, et ce point constitue d’ailleurs ce qui explique le stress élevé que subissent dans la durée nombre de dirigeants et de collaborateurs en entreprise. Savoir que l’on forme une équipe soudée, être sûr(e) de la confiance en ses collaborateurs, se sentir soutenu(e) et écouté(e) constituent des valeurs essentielles pour avancer à plusieurs et compenser les naturelles pertes temporaires de confiance et de motivation que l’on peut ressentir à titre individuel.

 Pour dynamiser ce triangle vertueux et lui conférer toute son efficacité, le dirigeant doit être pleinement investi et conscient de son rôle. Cela suppose donc qu’il soit formé (régulièrement) à la gestion des conflits, qu’il promeuve en interne une culture de respect et d’inclusion, et enfin qu’il soit en capacité d’identifier les situations potentiellement conflictuelles et d’intervenir rapidement.

5.  Cinq conseils pour finir

 Conseil n°1 : Évaluez votre degré de performance en matière de prévention des conflits avec des questions simples et pertinentes :

- Quand une erreur/faute est commise, est-ce que vous prenez le temps de rencontrer les collaborateurs concernés pour en parler avec eux ?

- Est-ce que vous attendez d’être calme avant de réagir ?

- En cas d’erreur/faute, est-ce que vous vous appuyez sur des faits pour comprendre la situation ?

- Est-ce que vous favorisez les propositions du collaborateur lorsqu’il a commis une erreur/faute ?

- Est-ce que vous laissez une erreur/faute sans solution ?

Conseil n°2 : Développez vos compétences personnelles en management pour mieux gérer les conflits sur leur cycle de vie (naissance, croissance, maturité, déclin).

Conseil n°3 : Créez les conditions favorables à la résolution de conflits

Conseil n°4 : Evitez les erreurs suivantes :

                  - Minimiser les difficultés rencontrées par vos collaborateurs

                  - Penser que le temps arrangera la situation

                  - Remettre en cause ce que l’autre ressent

                  - S’intéresser à l’autre uniquement en cas de problème

Conseil n°5 : Faites régulièrement des exercices de cohésion/Team building utiles.