Une entreprise peut être amenée, au cours de sa vie, à faire appel à un manager de transition, qui est un expert externe chargé d’assurer, pour le compte du dirigeant, la direction opérationnelle effective de son entreprise ou d’une business unit.
Les causes peuvent être multiples : apport de compétences spécifiques pour lancer une nouvelle activité, restructuration d’entreprise ou reprise en main de la direction opérationnelle pour rassurer les actionnaires et les investisseurs, pilotage de transition dans l’attente de l’embauche d’un futur directeur général, etc.
Quelles qu’en soient les causes sous-jacentes, le manager de transition intervient pour une période donnée, le plus souvent de quelques mois, afin de sécuriser la transition stratégique, structurelle et opérationnelle d’une entreprise, d’un statut A devenu inefficace à un statut B, performant.
Le cabinet Gibert consulting a accompagné différentes entreprises sur des problématiques de management de transition qui se sont soldées par une remise à plat et une sécurisation des stratégies suivies, l’établissement de business plans solides et cohérents, une communication interne et externe efficace, une remobilisation des collaborateurs autour d’objectifs communs, et une dynamisation de la performance et de la rentabilité.
En fonction des missions envisagées et des spécificités sectorielles rencontrées, Gibert consulting dispose également d’un réseau de dirigeants externes qualifiés, pouvant être mobilisé pour renforcer ou piloter directement les missions concernées.
Quels que soient les secteurs d’intervention et les problématiques rencontrées, la mise en place d’un management de transition nécessite de bien cerner les problématiques, les enjeux et les délais. C’est la raison pour laquelle le cabinet Gibert consulting propose un process de mise en œuvre en trois étapes.
Étape 1. Audit de l’existant et des enjeux.
Le cabinet Gibert consulting détermine en amont, en étroite collaboration avec le dirigeant, le périmètre d’intervention de sa mission, par le biais d’un audit approfondi de la situation et des enjeux de court et moyen termes. L’objectif est d’identifier les priorités sur lesquelles il convient d’agir, et de définir le plan d’action stratégique qui va être mis en place, précisant les objectifs visés, les délais, les moyens et les ressources à mobiliser pour les atteindre, l’organisation et les nouveaux process à mettre en place. Compte tenu de l’urgence des situations rencontrées, et en fonction des informations disponibles, l’audit est conduit en quelques jours voire en quelques semaines au maximum.
Étape 2. Mise en œuvre du plan d’action.
Sur la base du plan stratégique défini en étape 1, le manager de transition met en œuvre le plan d’action de manière opérationnelle auprès des équipes et de l’ensemble des parties prenantes : actionnaires, fournisseurs, clients, intermédiaires et partenaires bancaires. L’objectif visé est de restaurer la confiance des parties prenantes sur la capacité du management et des équipes à atteindre les objectifs visés, mais également de sécuriser le modèle économique de la société, de manière à pouvoir engager un plan de croissance maîtrisé. Le manager de transition, entouré de son équipe de pilotage, doit être présent sur différents fronts, notamment la stratégie, le management, et la communication, pour définir, mettre en œuvre, accompagner et expliciter les changements à engager.
Étape 3. Préparation de l’après.
La mission d’un manager de transition est limitée dans le temps et son rôle, tout comme son intervention, n’ont pas vocation à être à « durée indéterminée ». Il est donc indispensable, dès le début de sa mission, que le manager de transition anticipe les différents relais qui seront les siens au fur et à mesure que sa mission avancera dans le temps. L’objectif visé est en effet de permettre à la société, à son management et aux différentes parties prenantes d’anticiper l’ère post « management de transition » avec sérénité. Il est donc indispensable d’en évaluer les modalités pratiques, les process organisationnels et le formations éventuelles à engager en amont pour que la société maintienne sa dynamique de croissance et de développement, dans la durée, sans la présence du manager de transition. Ce dernier pourra, en fonction des besoins et des contextes, accompagner différemment la nouvelle équipe dirigeante, de manière à sécuriser au maximum la sortie de convalescence de la structure concernée.