Pérennité des entreprises : comment parvenir à la prochaine génération ?

Il est fréquent que les entrepreneurs mettent du temps à préparer leur succession. Ce comportement est normal et logique, car il est influencé par un facteur personnel légitime. En effet, la succession entrepreneuriale est un sujet que l’on repousse volontairement à plus tard.

 

Après tout, comment songer à transmettre l’entreprise familiale — l’entreprise de toute une vie, voire de plusieurs — alors qu’on y est encore le moteur essentiel ? Or, au fond de lui, chaque entrepreneur en est conscient : anticipation et organisation sont essentielles si l’on veut optimiser ses chances de succès. 

 

Anticipation et organisation sont d’autant plus importantes que la gestion d’une entreprise familiale peut s’avérer particulièrement complexe, « entreprise » et « famille » pouvant être naturellement sources de tensions intrinsèques, caractérisées le plus souvent par des intérêts et des attitudes divergents, et la concomitance de relations privées et passionnées, avec des exigences business et d’affaires où les sentiments personnels et biaisés doivent être exclus.

 

Il est évident que de bons rapports familiaux ne peuvent être maintenus que grâce à des compromis dans une perspective à court terme… parfois au détriment de l’intérêt de l’entreprise à plus long terme. C’est pourquoi l’entrepreneur qui prépare sa succession doit mettre en place des valeurs communes, définir des règles de comportement et de fonctionnement partagées, conduisant le plus souvent à la rédaction et à la signature d’un Pacte de famille, de manière à asseoir et sécuriser les positions actionnariales dans la durée.

Ce dernier permet en effet d’établir des règles sur le partage d’information et il précise notamment les modalités de préférence familiale en cas de cessions éventuelles d’actions de la part d’actionnaires, minoritaires ou non, et qui peuvent rapidement sinon, déséquilibrer la gouvernance interne voire mettre en péril l’avenir de l’entreprise familiale. Aussi, pour réussir à passer le flambeau, le dirigeant d’une entreprise familiale doit être pleinement conscient des risques potentiels pouvant affecter son entreprise, et des mesures permettant de prévenir ce genre de problèmes.

 

Afin de garantir la prospérité de l’entreprise familiale sur le long terme, son dirigeant doit adopter des solutions, qui doivent correspondre à un contexte et à des besoin précis et clairement identifiés. Il sera tout d’abord question d’optimiser la gouvernance des organes majeurs de la société (conseil d’administration, direction générale, etc.) et de les professionnaliser en définissant les rôles de chacun.

 

En outre, des règles doivent être fixées afin de permettre l’intégration des membres de la famille dans la gestion active de l’entreprise, de façon cohérente. Il est important d’anticiper que, dans la majeure partie des situations, le nombre d’actionnaires croit de manière exponentielle de génération en génération, et que la situation devient difficilement gérable à compter de la troisième génération, si aucune précaution en amont n’a été effectuée.

 

Rappelons que la préparation de la future génération de dirigeants doit idéalement se dérouler dans un contexte calme. Plus la santé de l’entreprise est au beau fixe, moins il y a de tensions familiales et économiques, plus l’opération se soldera en succès. Bien entendu, parfois, et souvent même, la réalité est bien différente et de nombreuses contraintes non prévues apparaissent.

 

Reste que s’il existe des moments meilleurs que d’autres pour entamer sa succession entrepreneuriale, il est toujours bon d’entamer la démarche le plus tôt possible. Il est donc essentiel que les dirigeants d’entreprise familiale adoptent, plus encore que les autres dirigeants d’entreprises à actionnariat non familial, la même vision de long terme qui caractérise souvent leur approche des affaires, à leur gouvernance et à l’intégration des futures générations. 

 

De nombreuses solutions et actions peuvent être engagées pour cela : la signature d’un Pacte de famille, la création de nouvelles structures pour de nouveaux marchés (innovation, digital, etc) ou de nouvelles zones géographiques, l’accompagnement dans l’intrapreuneuriat et l’incubation de startup innovantes portées par la nouvelle génération, la création de structures non exécutives pour réfléchir sur l’identité et l’image de l’entreprise et le rôle de la famille, la création d’une fondation, la constitution de cellules d’intégration et de formation des futurs collaborateurs et dirigeants de l’entreprise, etc. 

 

Autant de démarches participatives et inclusives qui se soldent le plus souvent par un double effet positif : la sécurisation de la gouvernance et le renforcement de l’entreprise sur de nouveaux segments économiques et sociétaux à forte valeur ajoutée.